Há pelo menos cinco décadas, desde o surgimento da televisão, a indústria de TV a cabo tem se desenvolvido através de significativas e constantes mudanças tecnológicas e de uma enorme expansão comercial. As empresas de telecomunicações vêm considerando, em suas estratégias de crescimento, a utilização de tecnologias cada vez mais avançadas, seja ao nível de suas operações técnicas, seja ao nível gerencial, a fim de garantirem sua sobrevivência num ambiente de alta instabilidade.
É praticamente impossível imaginar um investidor racional, no contexto supramencionado, disposto a realizar significativas inversões de recursos em empreendimentos atrativos, mas de alto risco, como é o caso da TV a cabo, sem conceber anteriormente um adequado aparato para sistematizar suas estratégias de negócio. Complementarmente, é impraticável qualquer esforço de gestão, por parte dos administradores responsáveis pela condução da empresa, sem a existência, ainda que não formalmente estabelecida, de uma linha estratégica de ação.
As ferramentas gerenciais, tradicionalmente disponíveis para investidores e gestores, são altamente questionáveis no tocante à sua utilidade estratégica. Por isso, pretende-se, neste artigo, colocar em discussão a necessidade de informações estratégicas no âmbito da empresa operadora de TV por assinatura via cabo.
Diversos autores professam, atualmente, uma preocupação com a necessidade de adequado estabelecimento de estratégia, por parte das empresas, como forma de enfrentamento da acirrada concorrência existente na sociedade contemporânea.
Neste sentido, Porter (1992, p.1) afirma que: “A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.”
Segundo o autor, duas questões centrais fundamentam a escolha da estratégia competitiva: 1) a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade de longo prazo; e 2) os determinantes da posição competitiva relativa de uma empresa dentro da indústria. Neste caso, os diversos agentes inseridos em determinada indústria devem voltar-se continuamente para a busca de uma vantagem competitiva, a fim de preservar a sua sobrevivência e o cumprimento de sua missão.
Sendo que, para Porter (1992, p. 2) “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.” Neste contexto, evidencia-se uma constante necessidade por informações capazes de oferecer um parâmetro ao posicionamento de uma indústria ou de determinada empresa. Tais informações são vitais para o sucesso da gestão do empreendimento, tornando-se um importante recurso.
Nas palavras de Mcrae apud Riccio (1989, p. 116-117): “Informação, segundo nossa definição, é um recurso (input) necessário ao processo de decisão. Para se avaliar a informação dentro deste conceito, é necessário comparar o resultado X1 proveniente da decisão tomada sem essa informação e o resultado X2 , proveniente da decisão tomada com a referida informação. Se o resultado X1 é idêntico ao X2, a informação não tem valor.
Se o resultado X2 propicia maior lucro ou menor custo que o X1 , a diferença nos dá o valor da informação.
Se o resultado X2 propicia menor lucro ou custos mais altos que o resultado X1 , a informação tem valor negativo e será melhor não tê-la..”
Na opinião de diversos autores, a contabilidade deve ser entendida como fonte por excelência de informações voltadas à tomada de decisões, inclusive aquelas consideradas estratégicas.
Riccio (1989, p.163-164) após profunda análise dos objetivos e características da contabilidade, aplicando o enfoque sistêmico, obteve a seguinte conclusão: “Assim fazendo, pudemos constatar que o Sistema de Informação Contábil de fato abrange não somente a Contabilidade Financeira (Nível Operacional), mas também a Contabilidade Gerencial (Nível Tático) e já contém os elementos essenciais do que poderíamos denominar ‘Contabilidade Estratégica’”.
Esta conclusão foi levantada ainda no final da década de 1980, sendo o autor, provavelmente, um dos pioneiros a utilizar a denominação ‘Contabilidade Estratégica’ na literatura nacional.
A utilização do termo tornou-se abrangente, na literatura mundial, apenas no início dos anos 90, quando diversos autores, em importantes obras, começaram a empregar o conceito estratégia associado aos instrumentos contábeis, principalmente no contexto da análise de custos. Shank & Govindarajan (1995, p. 3), por exemplo, ilustram bem este fato: “(...) desde o início da década de 1970 os grandes periódicos acadêmicos começaram a publicar regularmente artigos sobre estratégia. (...) Contudo, até agora foi dada pouca atenção a este tópico nos grandes periódicos de pesquisa em contabilidade”.
Estes autores empreendem, a partir desta constatação, um notável trabalho voltado para a chamada ‘gestão estratégica de custos’ (SCM - Strategic Cost Management), sendo esta considerada como uma compreensão sofisticada da estrutura de custos de uma empresa na busca de uma vantagem competitiva sustentável. Neste contexto, “Custo é uma função das escolhas estratégicas sobre a estrutura de como competir e da habilidade administrativa nas escolhas estratégicas”.
Entre as relevantes contribuições dos autores, no contexto da Gestão Estratégica, duas são extremamente válidas para o escopo deste artigo. Em primeiro lugar, a análise da cadeia de valor de uma empresa, sendo esta essencial para determinar exatamente onde, na cadeia do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos. A estrutura da cadeia de valor é um método para se dividir a cadeia - desde as matérias-primas básicas até os consumidores finais - em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação. É possível quantificar o valor econômico criado em cada estágio, identificando-se os custos, receitas e ativos de cada atividade.
Em segundo lugar, a já bastante conhecida análise dos direcionadores de custos, que procura afastar-se da noção de que somente o volume direciona o custo, voltando-se para os muitos fatores que estão relacionados de forma complexa com o comportamento do custo.
Além das análises citadas acima, Michael Goold in Bromwich & Hopwood (1986, p. 182) apresenta cinco grandes deficiências do Sistema de Informação Contábil como suporte ao nível estratégico: “1. Os custos não são agrupados em categorias adequadas para uso em decisões estratégicas.
2. Os Custos não são alocados segundo os diferentes segmentos do negócio e também não há informação sobre a lucratividade por segmento.
3. Pouca ou nenhuma ação no sentido de modelar os custos e os lucros dos competidores.
4. Falta de flexibilidade para análise estratégica de alternativas, no modo ‘what if’.
5. Demasiada ênfase nos aspectos financeiros, internos e de curto prazo em prejuízo daqueles referentes ao longo prazo, externos, de mercado e tecnológicos.” Portanto, sem pretender realizar um trabalho exaustivamente completo, pode-se avançar no sentido de propiciar informações contábeis estratégicas a partir da consideração das questões levantadas pelos autores supramencionados.
Deste modo, nos tópicos seguintes, buscar-se-á aplicar, ainda que parcialmente, os conceitos estratégicos relacionados à informação contábil no contexto específico da TV a cabo.
Previamente ao exame da aplicação dos conceitos de ‘contabilidade estratégica’, no âmbito da TV a cabo, é válido apresentar algumas características básicas do cenário que envolve a TV por Assinatura.
A TV por assinatura é um serviço do setor de telecomunicações, que consiste basicamente na transmissão de programações exclusivas, a partir de uma central denominada ‘head-end’, captada somente por usuários que estejam conectados ao sistema, obviamente mediante pagamento.
Entre as tecnologias que concorrem no mercado de equipamentos, para implantação de headends e redes de serviço de TV por assinatura, destacam-se aquelas evidenciadas no Quadro 1.
| Tecnologia | Característica |
| DTH (Direct TV home) Direta de Satélite em Banda Ku ou C | Canais transmitidos direto do satélite em alta frequência (10,7 a 12,2 ghz) e captados por antenas de 60 cm de diâmetro instaladas na casa do usuário (Banda Ku) ou parabólicas comuns (Banda C) |
| MMDS (Multipoint Multichanel Distribution System) e LMDS (Local Multipoint Distribution System) | Sinais captados de satélites por parabólicas e iradiados para usuários na faixa de frequência de 2,5 a 2,6 ghz (MMDS, captados por antenas de 60 cm de diâmetro) e em altíssima frequência de 28 ghz (LMDS, captados por antenas de 15 cm x 15 cm) |
| POR CABO | Sinais captados de satélites por parabólicas e transmitidos para o assinante por cabo de fibra óptica ou de cobre |
Contempla-se, neste artigo, somente a prestação de serviço de TV por Assinatura via Cabo.
Vale destacar, neste caso, que sua tecnologia também apresenta diferentes alternativas operacionais, podendo ser baseada em redes de cabos coaxiais ou sistemas de comunicações ópticas que permitem uma redução de custos, facilidades de implantação, melhor qualidade, maior confiabilidade e maior capacidade do sistema.
A prestação de serviço de TV por Assinatura via cabo, assim como as diversas atividades do setor de telecomunicações, envolvem geralmente regulamentações públicas, sendo que estas variam em diferentes graus de intervenção entre os diversos países.
No Brasil, as principais ‘regras do jogo’ estão delineadas nas linhas a seguir.
São pelo menos quatro os agentes envolvidos no processo de geração e consumo do serviço de TV por Assinatura: 1. O Assinante: pessoa física ou jurídica que recebe o Serviço de TV a cabo mediante contrato; 2. A Concessionária de Telecomunicações: empresa que detém concessão para prestação dos serviços de telecomunicações numa determinada região; 3. A Operadora de TV a Cabo: pessoa jurídica de direito privado que atua mediante concessão, por meio de um conjunto de equipamentos e instalações que permitam a recepção, processamento e geração de programação e de sinais próprios ou de terceiros, e sua distribuição através de redes, de sua propriedade ou não, a assinantes localizados dentro de uma área determinada; 4. A Programadora: pessoa jurídica produtora e/ou fornecedora de programas ou programações audiovisuais.
O Serviço de TV a Cabo consiste na distribuição de vídeo e/ou áudio, mediante transporte por meios físicos. Esses sinais compreendem programas similares aos oferecidos por emissoras de rádio e televisão, mas podem ser também programas de sub-serviços, como previsão do tempo, home banking, home shopping, agendas culturais e assim por diante, valendo-se inclusive de recursos interativos.
Não há exclusividade na prestação do serviço de TV a cabo numa mesma área; uma ou mais empresas operadoras poderão disputar o mesmo mercado.
Além das ‘regras do jogo’ do mercado nacional, outros dados sobre o cenário mundial relacionados com o assunto em questão são fundamentais para que se possa iniciar qualquer esforço de sistematização de informações estratégicas.
Um dos aspectos cruciais que deve ser considerado refere-se a utilização da tecnologia mais apropriada para cada caso. Segundo Taylor Jr (1993, p.38).: “É um fato real que a maior parte dos avanços tecnológicos são criados pelos fabricantes de forma a concorrer no mercado com os outros fabricantes. Isso causa um aumento de custo devido a funções que não são realmente necessárias. Portanto, na hora de escolher o equipamento a ser utilizado, é importante não cometer o erro de escolher o que tiver mais ‘luzinhas coloridas’.” A tendência para o uso da tecnologia de TV a Cabo aponta para a possibilidade de inúmeros serviços entre os quais pode-se destacar: - Serviços interativos, que permitem o usuário a partir da sua residência receber e enviar sinais a um sistema central; - Serviços de vídeo, texto e voz, sendo que este último, a depender da legislação específica do país, poderá traduzir-se em serviços de telefonia básica, significando uma ampliação do mercado para TV a Cabo, no caso de privatização dos mercados de serviços de telecomunicações; - Serviços denominados ‘pay per view’, pelos quais o assinante paga cada vez que os assiste.
Serviços denominados ‘video-on-demand’, onde os assinantes poderão escolher um filme, navegando pelos menus com os títulos disponíveis e assisti-los na hora que quiserem.
Serviços que integram o PC (personal computer) e voz à TV a Cabo, com possibilidade de transferência de imagem quase que instantânea, a partir de um ‘modem a cabo’, utilizando o mesmo meio físico empregado no sistema de televisão por assinatura, ligado diretamente no computador pessoal.
A partir das características e tendências concernentes aos serviços de TV por assinatura, sumariamente apresentadas neste tópico, pode-se iniciar um processo de sistematização de informações estratégicas necessárias para o processo decisório cotidiano dos gestores envolvidos nesse ambiente.
Relacionando os conceitos e análises estratégicas apresentados no tópico 3 com as características e tendências dos serviços de TV por assinatura apresentadas no tópico 4, podese obter algumas linhas básicas de ação que devem nortear a construção de um adequado sistema de informações estratégicas para as empresas operadoras de TV por assinatura via cabo.
A primeira análise considerada, proposta por Shank & Govindarajan (1995) - a Análise da Cadeia de Valor - deve ser estruturada a partir dos diversos agentes relacionados na atividade: Fornecedores de Tecnologia, Programadoras, Concessionárias de Serviços de Telecomunicações, Concorrentes, Clientes (Assinantes). É fundamental nesta fase um esforço para a quantificação do valor econômico criado em cada estágio, identificando-se os custos, receitas e ativos de cada atividade, embora não seja uma tarefa fácil. Segundo HAX e MAJLUF, apud Shank & Govindarajan (1995, p. 62-63), com relação às cadeias de valor da AT&T, NYNEX e IBM: “O setor das telecomunicações está em um momento de grande influxo devido ao rápido progresso da tecnologia e às mudanças do ambiente regulador e de competição. (...) É difícil prever a posição competitiva final destas três empresas no setor das telecomunicações. Dependerá por fim de uma variedade de fatores
externos, como regulamentações governamentais, desenvolvimento tecnológico, evolução das expectativas dos clientes (...)” A segunda análise, também proposta por Shank & Govindarajan (1995), refere-se a análise dos direcionadores de custo. Neste caso, deve ser realizado um estudo detalhado da realidade específica da empresa em questão, a fim de que se compreenda de modo suficiente o complexo comportamento de seus custos.
As demais análises relacionadas no tópico 3 referem-se à contribuição de Michael Goold in Bromwich & Hopwood (1986). Em primeiro lugar, o autor destaca a necessidade de agrupamento do custo em categorias adequadas para a análise estratégica. Segundo o autor, é freqüentemente útil para o estrategista dividir a totalidade do processo de produção, distribuição e vendas em diferentes estágios de valor agregado, sobre os quais podem ser feitas opções variadas de aplicação de recursos. Neste caso, uma vez que a cadeia de valor, abrangendo o ambiente da empresa, já está estruturada, deve-se realizar um estudo semelhante internamente, evidenciando-se a participação de cada serviço ofertado na utilização dos recursos. Os custos acumulados em termos de classes contábeis (mão-de-obra direta, depreciação, gastos gerais etc.) não fornecem informações adequadas. A solução para esse dilema deve ser buscada numa categorização que permita traçar os relacionamentos estratégicos entre alternativas de utilização de recursos e direcionadores de custo.
Em segundo lugar, Michael Goold in Bromwich & Hopwood (1986) estabelece que é necessário privilegiar informações que contemplem a lucratividade por segmento. Apenas a consideração de valores para a margem bruta, comumente empregada no cálculo da ‘contribuição’ do segmento, é insuficiente, porque muitos custos não são alocados, sob o pretexto de que os gastos indiretos são de fato fixos.
No caso específico da operadora de serviços de TV a cabo, é importante notar o comportamento de longo prazo da tecnologia adotada, bem como seu ciclo de vida e seus impactos sobre os custos dos diversos serviços ofertados.
Em terceiro lugar, o autor propõe que é útil desenvolver um modelo do concorrente, buscando de alguma forma conhecer o comportamento dos demais ofertantes existentes no mercado, principalmente no que se refere ao nível de seus custos. Segundo Michael Goold in Bromwich & Hopwood (1986), poucos departamentos contábeis fazem este tipo de análise regularmente.
No âmbito da operadora de TV a cabo, esta pode pesquisar a tecnologia escolhida pela concorrente, seu mix de programações e respectivas programadoras, seus clientes potenciais e, a partir daí, estimar seus custos prováveis.
Em quarto lugar, o autor enfatiza a importância das simulações, nos moldes ‘what... if’, a fim de explorar as diferentes estratégias possíveis em prováveis cenários alternativos.
A operadora de TV a cabo tem diante de si um amplo leque de cenários alternativos. A possibilidade de exploração de novos e atrativos serviços que dependem, entre outros fatores, do avanço tecnológico e de mudanças de caráter regulatório por parte do país onde se localiza.
Simulações regulares propiciam uma vantagem competitiva para a operadora que as realizam, pois permitem uma antecipação em relação aos concorrentes, numa possível concretização de um cenário esperado.
Finalmente, Michael Goold in Bromwich & Hopwood (1986) propõe uma visão de longo prazo, contemplando informações financeiras e não financeiras e também aquelas externas à empresa. As informações contábeis disponíveis atualmente não atendem essa expectativa do autor. Os relatórios contábeis raramente vão além das medidas internas, financeiras e concentram mais na situação passada e atual do que em tendências de longo prazo.
Diversas informações não financeiras devem ser consideradas pela operadora de TV a cabo, tais como: população das cidades onde pretende operar, número de residências, número de residências que dispõem de aparelhos de TV, número de assinantes por Km2, etc. Estes números não devem ser disponibilizados apenas para o momento atual, mas também a sua previsão de comportamento de longo prazo. São informações que, além de sua natureza não financeira, provêm de fontes externas. Portanto, a contabilidade deve adaptar-se para receber estes novos inputs.
A grande arma das empresas comprometidas com o sucesso, em ambientes instáveis, passa necessariamente pelo estabelecimento de adequados sistemas de informação capazes de contemplar aspectos estratégicos. Isto significa que a preocupação central de todo gestor deve voltar-se às questões de sobrevivência e de cumprimento da missão do empreendimento.
Para que as questões acima sejam tratadas adequadamente, os sistemas de informação devem considerar conceitos e análises que permitam alcançar os objetivos perseguidos. Os conceitos e análises tradicionais, disponíveis na literatura afim, são altamente questionáveis quanto a sua capacidade de oferecer respostas satisfatórias aos anseios dos estrategistas.
Portanto, este artigo, partindo de uma perspectiva inovadora surgida na literatura recente, procurou evidenciar as variáveis principais que devem ser consideradas na estruturação de um sistema de informação estratégica, no ambiente particular das empresas operadoras de TV a cabo. Devido ao caráter introdutório deste artigo, certamente algumas importantes variáveis foram deixadas de lado, sugerindo futuros esforços no sentido de ampliar suas contribuições.
BROMWICH, N. & HOPWOOD, A. G. (Org.). Research and Current Issue in Management Accounting.
London: Pitman Publishing Ltd., 1986.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
RICCIO, E. L. Uma Contribuição ao Estudo da Contabilidade como Sistema de Informação. Tese de Doutoramento apresentada à FEA-USP, 1989.
SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. Gestão Estratégica de Custos: A nova ferramenta para a vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
TAYLOR Jr., T. Planejamento: Fundamental para o sucesso da Pay TV in Engenharia de TV, Março de 1993.
Ernando Antonio dos Reis
Vidigal Fernandes Martins
Fonte: www.abepro.org.br
