Facebook do Portal São Francisco Google+
+ circle
Home  Terceira Revolução Industrial  Voltar

Terceira Revolução Industrial

Hoje, um fantasma ronda a vida dos trabalhadores: o desemprego.

Para muitos estudiosos, trata-se de um desemprego estrutural, isto é, causado pelas transformações que vêm ocorrendo no padrão ou modelo de desenvolvimento produtivo e tecnológico que predomina nos países capitalistas avançados. Essas transformações apresentam diferenças nos países onde ocorrem mas, de qualquer forma, estão alterando a organização do processo produtivo e do trabalho em todos eles e no resto do mundo também. E tais mudanças afetam o conjunto do mundo do trabalho.

À primeira vista, os robôs ou as novas tecnologias de produção parecem ser os únicos e mais cruéis causadores desse desemprego. No entanto, existem outras razões de ordem econômica, social, institucional e geopolítica que, associadas à tecnologia, formam um conjunto que explica melhor aquilo que, para alguns analistas, significaria até mesmo o fim de uma sociedade organizada com base no trabalho.

O sistema capitalista, como todo sistema econômico, sofreu transformações ao longo de sua história. As mudanças podem ser profundas, acumular tensões sociais e graves problemas econômicos, gerar crises, guerras e revoluções políticas, mas o sistema permanece basicamente o mesmo, isto é, trata-se de um sistema produtor de mercadorias cuja venda tem por objetivo o lucro. Por isso o chamamos, indistintamente, de economia de mercado ou economia capitalista.

No entanto, para que as empresas capitalistas produzam mais e mais mercadorias - com maior eficiência e melhores níveis de produtividade, ganhando em competitividade em relação a outras empresas, e sempre que possível obtendo lucros crescentes - elas precisam criar e aplicar novas técnicas e novas formas de organização da produção e do trabalho, dividir funções com outras empresas, negociar salários, estipular taxas de lucros etc.

Mas o capitalismo não se restringe apenas às unidades empresariais e suas dinâmicas internas. Na sociedade como um todo, existem outros componentes extremamente importantes que precisam ser levados em consideração, pois interferem na vida das próprias empresas. Tais componentes podem ser as formas institucionalizadas, como as regras do mercado, a legislação social, a moeda, as redes financeiras, em grande parte estabelecidas pelo Estado, ou ainda, as disputas pelo poder das nações, o comércio internacional, a renda e o consumo de cada família, a qualidade dos recursos humanos, as convenções coletivas, as idéias produzidas etc.

Quando esse conjunto de elementos, e muitos outros, é razoavelmente ajustado e aceito pela sociedade (não se trata de um consenso pleno, pois sempre haverá oposições e tensões), estamos diante de um modelo de desenvolvimento capitalista dominante, com uma organização territorial correspondente. E esse modelo permanece até que uma nova crise ocorra e novos rearranjos sejam feitos na sociedade e no espaço.

Após a crise de 1929, o modelo de desenvolvimento que aos poucos passou a dominar nos países de tecnologia avançada - Estados Unidos, Japão e em boa parte da Europa -, mantidas suas especificidades, levou o nome de fordismo, pois nesse modelo foram incluídas formas de produção e de trabalho postas em prática pioneiramente nos Estados Unidos, nas décadas de 1910 e 1920, nas fábricas de automóveis do empresário norte-americano Henry Ford.

O fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficou conhecido na história do capitalismo como Os Anos Dourados.

A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível.

Para compreender as tendências do novo modelo flexível, baseado na tecnologia da informação, que vem ameaçando os empregos, é necessário levantar, ainda que de forma simplificada, algumas características do fordismo e algumas razões que levaram ao seu esgotamento:

Período - Nos países de industrialização avançada, o fordismo surgiu a partir da crise de 1929, atingindo o auge de dominação nos anos 50 e 60.

Avanços tecnológicos - O fordismo contou inicialmente com os avanços tecnológicos alcançados no final do século XIX, como a eletricidade e o motor à explosão. Mais tarde incorporou os avanços da alta tecnologia desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial e que posteriormente passou para o uso da sociedade civil, a exemplo dos materiais sintéticos e do motor a jato. E, finalmente, no pós-guerra, começou a usufruir dos avanços científicos alcançados nas áreas da eletrônica e da tecnologia da informação.

Organização da produção - Nas grandes indústrias, longas esteiras rolantes levavam o produto semi- acabado até os operários, formando uma cadeia de montagem. A produção dos diversos componentes era feita em série. O resultado foi uma produção em massa que utilizava maquinaria cara; por isso, o tempo ocioso deveria ser evitado a todo custo. Acumularam-se grandes estoques extras de insumos e mantinha-se alto número de trabalhadores para que o fluxo de produção não fosse desacelerado. Os milhares de produtos padronizados eram feitos para mercados de massa. Os setores industriais mais destacados eram os de bens de consumo duráveis (automóveis e eletroeletrônicos) e os de bens de produção (destacadamente a petroquímica). Entre as décadas de 1940 e 1960 surgiu uma interminável seqüência de novos produtos, a exemplo de rádios portáteis transistorizados, relógios digitais, calculadoras de bolso, equipamentos de foto e vídeo.

Organização do trabalho - O trabalho passou a se organizar com base num método racional,  conhecido como taylorismo, que apresentava as seguintes características:

Separava as funções de concepção (administração, pesquisa e desenvolvimento, desenho etc.) das funções de execução;

Subdividia ao máximo as atividades dos operários, que podiam ser realizadas por trabalhadores com baixos níveis de qualificação, mas especializados em tarefas simples, de gestos repetitivos;

Retinha as decisões nas mãos da gerência. Esse "método americano" de trabalho seguia linhas hierárquicas rígidas, com uma estrutura de comando partindo da alta direção e descendo até a fábrica. Os operários perderam o controle do processo produtivo como um todo, e passaram a ser controlados rigidamente por técnicos e administradores.

Organização dos trabalhadores - Houve crescimento e fortalecimento dos sindicatos. Os contratos de trabalho começaram a ser assinados coletivamente. Os salários eram ascendentes. E foram realizadas importantes conquistas de cunho social, tais como garantias de emprego, salário-desemprego e aposentadoria.

Mercado- Os mercados de massa ficavam garantidos por causa do aumento da capacidade de compra dos próprios trabalhadores. Embora ocorresse uma expansão dos mercados internacionais, eram os mercados internos que garantiam o consumo da maior parte da produção. Surgia a sociedade de consumo. Geladeiras, lavadoras de roupa automáticas, telefone e até automóveis passaram a ser produtos de uso comum. Serviços antes acessíveis a minorias, como no caso do setor de turismo, transformaram-se em serviços de massa.

Papel do Estado - Ocorreu a ampliação e a diversificação da intervenção social e econômica do Estado, inspirada nos princípios da teoria keynesiana e do Estado do bem-estar social. O Estado nacional de caráter keyneisiano passou a interferir mais diretamente na economia, por meio, por exemplo, dos gastos públicos, dos planos de desenvolvimento regional, da criação de um número significativo de empregos no setor público e do atendimento às garantias reivindicadas pelos trabalhadores, a exemplo da garantia de emprego. E o Estado do bem-estar social desenvolveu políticas destinadas a reduzir as desigualdades sociais, como as de transportes urbanos, habitação, saneamento, urbanização, educação e saúde.

Organização do território - A organização da produção e do trabalho reorganizou o espaço geográfico. O processo de urbanização acelerou-se. As unidades produtivas atraíam umas às outras. Cresceram ainda mais as regiões industriais. As cidades se transformaram em grandes manchas urbanas. Surgiram novos bairros residenciais e distritos industriais com o apoio e incentivo estatais. Cresceram a construção civil e a massa construída de casas e prédios, em grande parte incentivadas por programas governamentais de hipotecas e empréstimos.

As metrópoles, com seus centros de negócios e de decisões constituídos pelas sedes sociais das grandes empresas, incorporaram os municípios vizinhos.

Grandes regiões urbanizadas - as megalópoles - se formaram entre duas ou mais metrópoles devido à polarização que tais centros exerciam sobre as pequenas e médias cidades que se encontravam ao seu redor. Intensos fluxos de pessoas e mercadorias integraram o conjunto formado por essas cidades.

Em todas as cidades intensificaram-se o comércio, os transportes, as comunicações e os serviços em geral. As redes urbanas tornaram-se mais densas.

Diversificaram-se as atividades culturais e de lazer. Cresceram as universidades e centros de pesquisa e tecnologia. Mais capitais e trabalhadores foram atraídos pelas cidades. A geografia do fordismo foi a das grandes concentrações urbano-industriais.

O modelo fordista, que floresceu no pós-guerra, dependia da subida constante dos salários para manter o mercado ativo, ou seja, manter os níveis de produção e de consumo crescentes. Porém, os salários não podiam crescer a ponto de ameaçar os lucros empresariais; mantiveram-se os níveis salariais e os lucros aumentando os preços dos produtos, o que gerou uma crise inflacionária.

Nos Estados Unidos, os gastos públicos se agigantaram, tanto interna como externamente - a guerra do Vietnã foi um exemplo. A moeda americana ficou debilitada. Esse país, que durante todo o período de domínio do fordismo assegurava a estabilidade da economia mundial com base em sua moeda - o dólar -, viu esse sistema monetário declinar. A competitividade da Europa e do Japão superavam a dos Estados Unidos. Assistia-se a uma verdadeira guerra comercial, que nunca deixou de crescer.

A partir da década de 1970, a saída foi investir num novo modelo que rompesse com aquilo que era considerado a rigidez do modelo fordista. A ordem era flexibilizar, ou seja, golpear a rigidez nos processos de produção, nas formas de ocupação da força de trabalho, nas garantias trabalhistas e nos mercados de massa, então saturados.

As empresas multinacionais, para restabelecer sua rentabilidade, expandiram espacialmente sua produção por continentes inteiros. Surgiram novos países industrializados. Os mercados externos cresceram mais que os mercados internos. O capitalismo internacional reestruturou-se.

Os países de economia avançada precisaram criar internamente condições de competitividade. A saturação dos mercados acabou gerando uma produção diversificada para atender a consumidores diferenciados. Os contratos de trabalho passaram a ser mais flexíveis. Diminuiu o número de trabalhadores permanentes e cresceu o número de trabalhadores temporários. Flexibilizaram-se os salários - cresceram as desigualdades salariais, segundo a qualificação dos empregados e as especificidades da empresa.

Em muitas empresas, juntou-se o que o taylorismo separou: o trabalhador pensa e executa. Os sindicatos viram reduzidos seu poder de representação e de reivindicação. Ampliou-se o desemprego.

Os compromissos do Estado do bem-estar social foram sendo rompidos pouco a pouco. Eliminaram-se, gradativamente, as regulamentações do Estado.

As políticas keynesianas - que se revelaram inflacionárias, à medida que as despesas públicas aumentavam e a capacidade fiscal estagnava - forçaram o enxugamento do Estado.

A transformação do modelo produtivo começou a se apoiar nas tecnologias que já vinham surgindo nas décadas do pós-guerra (automação e robotização) e nos avanços das novas tecnologias da informação. O método de produção americano foi substituído pelo método japonês de produção enxuta, que combina máquinas cada vez mais sofisticadas com uma nova engenharia gerencial e administrativa de produção - a reengenharia, que elimina a organização hierarquizada.

Agora, engenheiros de projetos, programadores de computadores e operários interagem face a face, compartilhando idéias e tomando decisões conjuntas.

O novo método, rotulado por muitos como toyotismo, numa referência à empresa japonesa Toyota, utiliza menos esforço humano, menos espaço físico, menos investimentos em ferramentas e menos tempo de engenharia para desenvolver um novo produto. A empresa que possui um inventário computadorizado, juntamente com melhores comunicações e transportes mais rápidos, não precisa mais manter enormes estoques. É o just in time.

O novo método permite variar a produção de uma hora para outra, atendendo às constantes exigências de mudança do mercado consumidor e das mudanças aceleradas nas formas e técnicas de produção e de trabalho. A ordem é manter estoques mínimos, produzindo apenas quando os clientes efetivam uma encomenda.

As grandes empresas começaram a repassar para as pequenas e médias empresas subcontratadas um certo número de atividades, tais como concepção de produtos, pesquisa e desenvolvimento, produção de componentes, segurança, alimentação e limpeza. Isso passou a ser conhecido como terceirização. Com ela, as grandes empresas reduziram suas pesadas e onerosas rotinas burocráticas e suas despesas com encargos sociais, concentrando-se naquilo que é estratégico para seu funcionamento.

A produção flexível vem transformando espaços e criando novas geografias, à medida que ocorrem redistribuições dos investimentos de capital produtivo e especulativo e, conseqüentemente, redistribuição espacial do trabalho. Numerosas empresas se transferiram das tradicionais concentrações urbanas e regiões industriais congestionadas, poluídas e sindicalizadas, para novas áreas nas quais a organização e o poder de luta dos trabalhadores é pouco significativa.

Surgiram novos complexos de produção - os complexos científicos-produtivos -, ligados a universidades e centros de pesquisa onde as inovações são constantes.

Um caso exemplar desses complexos é o do Vale do Silício (Silicon Valley), na Califórnia, cujo modelo se difundiu por vários países. Nesse complexo, a Universidade de Stanford, juntamente com empresas do ramo da microeletrônica, criou um parque tecnológico cuja fama cresceu com a produção de semicondutores e o uso do silício como matéria-prima para sua fabricação. O Vale do Silício faz parte de uma área maior em torno da baía de São Francisco onde se estabeleceram numerosas indústrias de alta tecnologia.

Esses tecnopólos também são encontrados no interior das tradicionais regiões industriais que vêm se modernizando, a exemplo da região industrial de Frankfurt, na Alemanha, ou ainda daquelas que procuram sair de uma situação de estagnação, como no caso da região de Turim, na Itália, ou de Lyon, na França.

O sistema just in time exige também uma reorganização do território. As firmas subcontratadas pelas grandes empresas se aglomeram em torno da planta terminal de produção, criando um novo tipo de aglomeração produtiva.

Esse é o caso da fábrica da Volkswagen, instalada em Resende, no Estado do Rio de Janeiro, que vem atraindo outras empresas que produzirão, no próprio terreno da fábrica da Volkswagen, componentes utilizados na montagem de ônibus e caminhões.

Sem nenhuma dúvida, vivemos hoje mudanças profundas que se refletem no mundo do trabalho. Para os mais otimistas, a questão do desemprego tecnológico será resolvida pela própria tecnologia avançada que estimulará o surgimento de novos setores produtivos e de atividades humanas a ela ligados, exigindo, assim, novos trabalhadores. Para outros, o sonho dos empresários de fábricas sem operários está prestes a ser realizado.

Também nos setores agrícolas e de serviços, as máquinas substituem o trabalho humano. Corporações multinacionais fazem notar que estão cada vez mais competitivas, e ao mesmo tempo anunciam demissões em massa.

A questão que se coloca neste final de século é a seguinte: para onde vão os trabalhadores?

A resposta dependerá da posição assumida pelas sociedades como um todo.

Fonte: www.geocities.com

Terceira Revolução Industrial

O sistema de produção em massa disseminou-se da indústria automotiva para outras indústrias e se tornou padrão incontestado em todo o mundo como a melhor maneira de conduzir os assuntos empresariais e comerciais. Enquanto o "método americano" desfrutava de um sucesso irrestrito nos mercados mundiais nos anos 50, uma empresa automobilística japonesa, lutando para recuperar-se da II Guerra Mundial, experimentava uma nova abordagem à produção – cujas práticas operacionais eram tão diferentes daquelas da produção em massa, quanto esta era dos primeiros métodos artesanais de produção. A empresa era a Toyota e seu novo processo gerencial era denominado de produção enxuta.

O princípio básico da produção enxuta é combinar novas técnicas gerenciais com máquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos mão de obra. A produção enxuta difere radicalmente tanto da produção artesanal quanto da produção industrial. Na produção artesanal, trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas manuais, fabricam cada produto de acordo com as especificações do comprador. Os produtos são feitos um de cada vez. Na produção em massa, profissionais especializados projetam produtos que são fabricados por trabalhadores não qualificados ou semiqualificados operando equipamentos caros e de finalidades específicas. Estes produzem produtos padronizados em grandes quantidades. Na produção em massa, a maquinaria é tão cara que o tempo ocioso precisa ser evitado a todo custo. Como resultado, a gerência acrescenta uma "reserva" na forma de estoque extra e de trabalhadores para garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de produção não seja desacelerado. Finalmente, o alto custo do investimento em máquinas impede a sua rápida adaptação para a fabricação de novos produtos. O consumidor beneficia-se de preços baixos em prejuízo da variedade.

A produção enxuta, ao contrário, além de combinar a vantagem da produção artesanal e de massa, evita o alto custo da primeira e a inflexibilidade da última.

Para alcançar esses objetivos de produção , a gerência reúne equipes de trabalhadores com várias habilidades em cada nível da organização, para trabalharem ao lado de máquinas automatizadas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A produção é enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produção em massa – metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço físico, metade do investimento em equipamentos.

O modo japonês da produção enxuta começa com a eliminação da tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a por equipes multiqualificadas que trabalham em conjunto, diretamente no ponto da produção. O modelo clássico de Taylor de administração científica, que defendia a separação do trabalho mental do trabalho físico e a retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência, é abandonado em favor de uma abordagem de equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experiência prática de todos envolvidos no processo da fabricação do automóvel.

O conceito de aperfeiçoamento contínuo (chamado de kaizen) é considerado a chave do sucesso dos métodos japoneses de produção. Que, ao contrário do antigo modelo americano, no qual as inovações eram feitas raramente e, em geral, de uma só vez, o sistema de produção japonês é constituído para encorajar mudanças e aperfeiçoamentos constantes, como parte das operações diárias. Para alcançar o kaizen, a gerência aproveita a experiência coletiva de todos os seus trabalhadores e valoriza a solução de problemas em conjunto.

Emprestando o modelo da produção enxuta dos japoneses, as empresas americanas e européias começaram a introduzir suas próprias modificações na estrutura organizacional, para acomodar as novas tecnologias da informática. Sob o título amplo de reengenharia , as empresas estão achatando suas tradicionais pirâmides organizacionais e delegando, cada vez mais, a responsabilidade pela tomada de decisão às equipes de trabalho. O fenômeno da reengenharia está forçando uma revisão fundamental no modo como os negócios são conduzidos e, com um corte profundo na folha de pagamento e no processo, eliminando milhões de empregos e centenas de categorias de trabalho. Enquanto os trabalhos não qualificados e semiqualificados continuam a ser cortados com a introdução de novas tecnologias de informação e de comunicação, outras posições da hierarquia corporativa também estão sendo ameaçadas de extinção. Nenhum grupo está sendo mais duramente atingido do que a gerência média. Tradicionalmente, os gerentes médios tem sido responsáveis pela coordenação do fluxo acima e abaixo na escada organizacional. Com a introdução de novas e sofisticadas tecnologias de computador, esse cargos se tornam cada vez mais desnecessários e caros.

As novas tecnologias da informação e da comunicação têm tanto aumentado o volume, quanto acelerado o fluxo de atividade em cada nível da sociedade. A compressão de tempo requer resposta e decisões mais rápidas para continuar competitivo. Na era da informação , "tempo" é uma mercadoria crítica e as corporações, atoladas nos antiquados esquemas gerenciais hierárquicos, não podem esperar tomar decisões com rapidez suficiente para acompanhar o fluxo de informações que requerem resolução.

Hoje, um número crescente de empresas está desfazendo suas hierarquias organizacionais e eliminando cada vez mais a gerência média com a compressão de várias funções em um processo único. Também estão usando o computador para desempenhar as funções de coordenação anteriormente executadas por muitas pessoas que , em geral, trabalham em departamentos e locais separados na empresa. Os departamentos criam divisões e fronteiras que inevitavelmente reduzem o ritmo do processo decisório. As empresas estão eliminando essas fronteiras com a reorganização dos funcionários em redes ou equipes de trabalho. O computador tornou tudo isso possível. Agora, qualquer funcionário, em qualquer ponto dentro da empresa pode acessar todas as informações geradas e dirigidas através da organização.

Acesso instantâneo à informação significa que o controle e a coordenação da atividade podem ser exercidos rapidamente e em níveis mais baixos de comando que estão "mais próximos dos acontecimentos". A introdução das tecnologias baseadas em computador permitem que a informação seja processada horizontalmente ao invés de verticalmente, derrubando a tradicional pirâmide corporativa em favor de redes operando ao longo de um plano comum. Com a eliminação da lenta subida e descida na antiquada pirâmide decisória, a informação pode ser processada a uma velocidade comensurável com as capacidades dos novos equipamentos de informática.

Para explicar como a reengenharia funciona na prática, utilizaremos alguns exemplos:

A IBM Credit financia o computador comprado pelos clientes da IBM. Antes da reengenharia, os pedidos de financiamento dos clientes precisavam passar por vários departamentos e níveis de decisão e seu processamento costumava demorar vários dias até a aprovação. Um vendedor da IBM ligava para passar um pedido de financiamento. Um dos 14 funcionários anotava o pedido em uma folha de papel. Esse papel era então entregue ao departamento de crédito, um andar acima, onde um segundo funcionário registrava a informação em um computador e fazia uma verificação no cadastro de crédito do cliente. O relatório do cadastro de crédito era anexado ao formulário original do departamento de vendas e então entregue ao departamento comercial. Usando seu próprio computador, o departamento modificava os termos do contrato para se adaptar ao pedido do cliente e , a seguir, anexava os termos especiais ao formulário de solicitação de crédito. O formulário ia para outro funcionário que, por sua vez, usava seu próprio computador para determinar a taxa de juros a ser cobrada do cliente. A informação era denotada no formulário e este, enviado a um grupo de auxiliares de escritório. Naquele departamento, toda a informação que havia sido coletada ao longo do caminho era reprocessada e anotada em uma carta de cotação de preço que era enviada ao representante de vendas da IBM pelo Federal Express.

Os representantes de vendas ficavam frustrados com a lentidão do processamento das solicitações de financiamento dos clientes e reclamavam sobre o cancelamento de pedidos porque os clientes encontravam outras alternativas de financiamento em outras empresas. Preocupados com os atrasos, dois gerentes seniores da IBM acompanharam pessoalmente o pedido de um cliente, passando pelos cinco departamentos, pedindo a cada um que processasse a informação sem o atraso usual, porque o documento ficava esquecido nas mesas durante vários dias. Eles descobriram que o tempo real para o processamento do pedido demorava menos de 90 minutos. O resto dos sete dias eram usados na "passagem do documento de um departamento para outro". A gerência da IBM eliminou os cinco departamentos e entregou a tarefa a um único funcionário equipado com um computador.

Em 1982, a Bridgestone, produtora de borracha japonesa, comprou as instalações da Firestone e imediatamente aplicou a reengenharia às operações de acordo com seus próprios padrões rígidos de produção enxuta. Introduziu equipes de trabalho, achatou a hierarquia organizacional de oito para cinco níveis, reduziu as classificações de cargo, criou programas de retreinamento profissional para melhorar o controle de qualidade e investiu US$70 milhões em novos equipamentos projetados para automatizar o processo de produção. Em menos de 5 anos, a produção aumentou de 16.400 para 82.175 pneus por mês. Nesse mesmo período, a produção de pneus com defeitos caiu em 86%.

A Goodyer, uma empresa tradicionalmente associada a pneus de alta qualidade nos Estado Unidos, tem uma história de sucesso parecida. Ela teve lucro recorde de US$ 352 milhões sobre faturamento de US$11,8 bilhões em 1992. A empresa está produzindo 30% mais pneus do que em 1988, com 24 mil funcionários a menos.

A General Eletric, líder mundial na fabricação de produtos eletrônicos, reduziu seu número de funcionários em todo o mundo de 400 mil em 1981 para menos de 230 mil em 1993, triplicando suas vendas ao mesmo tempo. A GE achatou sua hierarquia gerencial nos anos 80 e começou a introduzir novos equipamentos de automação na fábrica. Na GE em Charlottesville, Virgínia, novos equipamentos de alta tecnologia montam componentes eletrônicos nas placas de circuitos, na metade do tempo da tecnologia anterior.

Na Victor Company, no Japão, veículos automatizados entregam componentes de filmadoras e outros materiais a 64 robôs que, por sua vez, executam 150 tarefas diferentes de montagem e inspeção. Apenas dois seres humanos estão presentes no ambiente de fabricação. Antes da introdução das máquinas inteligentes e robôs, eram necessários 150 empregados para fabricar as filmadoras na Victor.

A revolução da reengenharia atingiu alguns de seus sucessos mais marcantes no setor varejista. Sistemas de resposta rápida estão reduzindo tanto o tempo quanto a mão-de-obra de todo o processo de distribuição. O código de barras permite que os varejistas mantenham um registro atualizado e minucioso de quais itens estão sendo vendidos e em que quantidades. Os dados no ponto de venda eliminaram erros na definição dos preços e no caixa, além de reduzir significativamente o tempo gasto no etiquetamento dos produtos. A gigantesca cadeia de descontos Wall-Mart deve boa parte de seu sucesso ao seu papel pioneiro de tirar proveito dessas novas tecnologias da informação. A Wall-Mart utiliza as informações coletadas por scanners no ponto de venda e as transmite pelo intercâmbio eletrônico de dados diretamente aos seus fornecedores, tais como a Procter&Gamble, que por sua vez, decidem quais itens devem embarcar e em que quantidades. Os fornecedores enviam diretamente para as lojas, sem passar pelo depósito. O processo elimina pedidos de compra, conhecimentos de embarque, grandes estoques e reduz custos administrativos com a eliminação da mão-de-obra necessária em cada etapa do processo tradicional para manusear pedidos, despachos e armazenagem.

Há também, grandes mudanças ocorrendo nos escritórios, transformando as operações de processamento de papel em processamento eletrônico. As mudanças nas operações e nas tecnologias do escritório, têm sido extraordinárias no decorrer da Revolução Industrial. Basta lembrar apenas que o mata-borrão, os lápis com borrachas e as penas de aço foram introduzidos há menos de 150 anos. O papel carbono e a máquina de escrever foram introduzidos nos escritórios na década de 1870. A calculadora de teclado e o tabulador de cartão perfurado seguiram-se ao final da década de 1880. O mimeógrafo foi inventado em 1890. Juntamente com o telefone, esses avanços na tecnologia de escritório aumentaram muito a produtividade dos negócios e do comércio durante o período de crescimento do capitalismo industrial. Agora, à medida que a economia transforma-se pela Terceira Revolução Industrial, o escritório está evoluindo para melhor coordenar e controlar o fluxo acelerado da atividade econômica. O escritório eletrônico eliminará milhões de trabalhadores administrativos até o final da década.

A cada dia útil nos Estados Unidos, são produzidos 600 milhões de páginas de relatório de computador, 76 milhões de cartas geradas e 45 folhas de papel são arquivadas por funcionário. Os negócios americanos consomem quase um trilhão de folhas de papel anualmente. Um único disco óptico armazena mais de 15 milhões de páginas de papel. Atualmente, 90% da toda a informação ainda é armazenada em papel, enquanto 5% estão em microfichas e outros 5% em mídia eletrônica. Entretanto, com o novo equipamento de processamento por imagem, os negócios estão começando a converter seus escritórios em ambientes de trabalho eletrônicos.

A Aetna Life and Casualty Co., gigantesca companhia de seguros, descobriu que tinha 435 manuais diferentes que precisavam ser atualizados constantemente. A direção da empresa decidiu eliminar a página impressa, em benefício da informação armazenada eletronicamente. Agora, quando um manual precisa ser atualizado, a atualização pode ser feita eletronicamente e estar acessível a todos os 4200 funcionários de campo – sem a necessidade de composição tipográfica, revisão, impressão, conferência de paginação, encadernação despacho e arquivamento. A Aetna economizou mais de US$ 6 milhões anuais, com a transição para o manual eletrônico. Mais de cem milhões de páginas de adendos a atualizações, ao custo de 4,5 centavos por página, deixaram de ser enviados. Menos trabalho com papel significa menos funcionários. A Aetna fechou seus escritórios onde os funcionários não faziam mais do que atualizar manuais.

O processo de reengenharia nas corporações está apenas começando e o desemprego já está aumentando; o poder aquisitivo dos consumidores está caindo e as economias domésticas estão cambaleando em conseqüência do impacto do achatamento das gigantescas burocracias corporativas.

Fonte: www.ime.usp.br

 

Sobre o Portal | Política de Privacidade | Fale Conosco | Anuncie | Indique o Portal