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Fordismo

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Fordismo – O que é

Fordismo é uma técnica de produção criada por Henry Ford no ano de 1909.

Essa técnica tinha o intuito de aumentar a produção de carros fazendo com que as ferramentas e os veículos para produção chegassem até os trabalhadores através de uma esteira, fazendo com que os trabalhadores focassem o seu tempo apenas no trabalho. Ford fez isso com a otimização de processos e linhas de produção.

Com a implantação dessa técnica, a indústria automotiva da época se consolidou com a diminuição do preço final dos carros, e além disso a margem de lucro dos patrões aumentaram.

Características do Fordismo:

Diminuição de custo, otimização do tempo e aumento da produção (e aumento do consumo do que é produzido);
Funcionários limitados a uma única tarefa, executando trabalhos repetitivos;
Controle e regulação do trabalhos dos funcionários através da esteira rolante;
Criação de um padrão de trabalho e tornar a produção automática.

Fordismo é derivado do capitalismo, e é importante saber que o Fordismo não foi empregado apenas nas indústrias de Henry Ford, mas serviu como um modelo para muitas grandes empresas que produziam coisas em larga escala, no Estados Unidos e no mundo.

A mão de obra empregada nas fábricas com o sistema fordista não exigia uma formação elevada: eram pessoas comuns capazes de reproduzirem os mesmos movimentos durante toda a sua jornada de trabalho.

Esse sistema não se preocupava com a saúde e a qualidade de vida de seus funcionários, além dos operadores não terem a visão do produto final que por suas mãos passavam.

Esse modo de produção foi muito importante na Revolução Industrial.

Após quase setenta anos em evidência, o fordismo começou a entrar em declínio, quando os asiáticos começaram criar um novo sistema de produção baseado no fordismo, porém com algumas características melhoradas.

Fordismo – História

Fordismo
Operários numa fábrica da Ford

Na teoria econômica atual, o fordismo se refere a um modo de vida econômico desenvolvido em torno da produção em massa de bens de consumo, usando técnicas de linha de montagem.

Algumas grandes empresas passaram a dominar os setores-chave da economia, ditaram o mercado e ditaram o que seria oferecido aos consumidores. Em troca, eles esperavam lealdade de longo prazo de seus trabalhadores, que estavam preparados para ganhar pagando altos salários, oferecendo benefícios e respeitando os sindicatos.

A vida sob o fordismo era bastante padronizada. As fábricas preferiam produzir produtos que mudavam pouco de um ano para o outro nos fundamentos, embora pudessem ter estilos diferentes.

A conformidade também era esperada dos consumidores. A cidade fordista era uma cidade de subúrbios, de moradias produzidas em massa e voltadas para carros, habitadas por famílias nucleares familiares consumindo os produtos comercializados pela TV. Assalariada, “classe média” e urbana. A classe média americana se via como próspera, branca e heterossexual.

O ambiente clássico do fordismo: o subúrbio norte-americano pós-1945. Cheio daqueles maravilhosos, maravilhosos outdoors.

Foi uma era de grande governo, de grandes (mas não totalmente globais) corporações.

A economia dos Estados Unidos foi (até 1970) capaz de administrar a economia mundial pós-1945.

O fordismo apresenta técnicas de linha de montagem que
melhoram a produção e a eficiência

O termo fordismo nasceu com Henry Ford, executivo americano dono da linha de carros Ford. Nesse sistema de produção em massa, as linhas de montagem eram semiautomáticas, ou seja, cada funcionário (ou equipe) era responsável por uma ação específica dentro da linha de produção.

Dessa forma, o trabalho era altamente segmentado, de forma que cada funcionário atuava apenas em uma pequena parte do desenvolvimento do produto final. Assim, o fordismo era a aplicação do taylorismo, que defendia a ideia de que cada trabalhador deveria conhecer apenas a sua função.

Uma das inovações da época que ilustra muito bem esse modo de produção é a esteira rolante, que leva parte do produto aos funcionários para que possam fazer algum trabalho. À medida que as peças iam chegando, os colaboradores realizavam tarefas extremamente repetitivas.

A grande ideia do fordismo era produzir o maior número de produtos no menor tempo possível, para alavancar as vendas. Não houve preocupação com a qualidade desses produtos (que até caíram bastante na época) ou com estoque excessivo, por exemplo.

A teoria de Henry Ford era que quanto mais produtos no mercado, mais baixos seus preços. Dessa forma, todos teriam acesso aos bens. Foi mesmo nesse sentido que surgiu o “dia de oito horas e cinco dólares”, em que Ford reduziu sua jornada de trabalho e praticamente dobrou o salário dos trabalhadores.

O objetivo era que os operadores tivessem disciplina e motivação para aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, fossem consumidores dos produtos de massa que as fábricas produziam em quantidades crescentes.

Os pilares do fordismo

É possível destacar três princípios que marcam as técnicas adotadas no fordismo:

Intensidade: As linhas de montagem são projetadas de forma a reduzir o tempo de produção e, consequentemente, entregar os produtos mais rapidamente aos consumidores.
Produtividade: a ideia de permitir que um trabalhador execute o mesmo trabalho, repetidamente, é torná-lo um especialista naquele trabalho, para que ele possa fazer o trabalho com mais eficiência do que um generalista.
Economia: A luta para reduzir os preços dos produtos foi grande. Uma medida famosa de Henry Ford foi pintar todos os carros de preto, já que era a tinta mais barata e secava mais rápido.

Fordismo – Resumo

Operários numa fábrica da Ford

Fordismo, Pós-Fordismo, e o Sistema Flexível de produção

fordismo se refere ao sistema de produção e consumo em massa característico das economias altamente desenvolvidas durante os anos 1940-1960. Sob o fordismo, o consumo em massa combinou-se com a produção em massa para produzir crescimento econômico sustentado e avanço material generalizado. Os anos 1970-1990 foram um período de crescimento mais lento e crescente desigualdade de renda. Nesse período, o sistema de organização da produção e do consumo talvez tenha passado por uma segunda transformação, que ao amadurecer promete um segundo surto de crescimento econômico. Esse novo sistema costuma ser chamado de “sistema flexível de produção” (FSP) ou “sistema de gerenciamento japonês”.

No lado da produção, o FSP é caracterizado por reduções dramáticas nos custos de informação e despesas gerais, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), controle de estoque just-in-time e grupos de trabalho sem liderança; do lado do consumo, pela globalização dos mercados de bens de consumo, ciclos de vida mais rápidos do produto e muito maior segmentação e diferenciação de produto/mercado.

Henry Ford já foi um símbolo popular da transformação de uma economia agrícola em uma industrial, de produção em massa e consumo de massa. Admirável mundo novo de Aldous Huxley (1932), por exemplo, denomina a era moderna AF – após Ford. Embora em parte mito, há algum mérito nessa atribuição.

A Ford foi a força criativa por trás do crescimento até a preeminência da indústria automobilística, ainda a maior atividade manufatureira do mundo. Como Womack, Jones e Roos (1990:11) explicam: “Duas vezes neste século [a indústria automobilística] mudou nossas ideias mais fundamentais sobre como fazemos as coisas. E como fazemos as coisas dita não apenas como trabalhamos, mas o que fazemos comprar, como pensamos e a maneira como vivemos. ”

A primeira dessas transformações foi da produção artesanal para a produção em massa. Isso ajudou a criar o mercado como o conhecemos, baseado em economias de escala e escopo, e deu origem a organizações gigantes construídas sobre especialização funcional e pequenas divisões de trabalho. As economias de escala eram produzidas distribuindo os gastos fixos, especialmente os investimentos em instalações e equipamentos e a organização das linhas de produção, por maiores volumes de produção, reduzindo assim os custos unitários.

Economias de escopo foram produzidas explorando a divisão de trabalho – combinando sequencialmente unidades funcionais especializadas, especialmente despesas gerais, como relatórios, contabilidade, pessoal, compras ou garantia de qualidade, de várias maneiras, de modo que fosse menos caro produzir vários produtos do que um único especializado. Também engendrou uma variedade de políticas públicas, instituições e mecanismos de governança destinados a mitigar as falhas do mercado e reformar os arranjos e práticas industriais modernos.

As principais contribuições da Ford para a produção/consumo em massa foram no campo da engenharia de processos. A marca registrada de seu sistema era a padronização – componentes padronizados, processos de fabricação padronizados e um produto padrão simples e fácil de fabricar (e reparar). A padronização exigia uma permutabilidade quase perfeita de peças. Para alcançar a intercambialidade, a Ford explorou os avanços em máquinas-ferramentas e sistemas de medição. Essas inovações possibilitaram a linha de montagem móvel, ou contínua, na qual cada montador realizava uma tarefa única e repetitiva. Ford também foi um dos primeiros a perceber o potencial do motor elétrico para reconfigurar o fluxo de trabalho.

As máquinas que antes eram organizadas em torno de uma fonte de energia central agora podiam ser colocadas na linha de montagem, aumentando drasticamente o rendimento (David, 1990). A linha de montagem móvel foi implementada pela primeira vez na fábrica Modelo-T da Ford em Highland Park, Michigan, em 1914, aumentando a produtividade do trabalho dez vezes e permitindo cortes de preços impressionantes – de $ 780 em 1910 para $ 360 em 1914.

Daí o termo Fordizar: “padronizar um produto e fabricá-lo em massa a um preço tão baixo que o homem comum possa comprá-lo”.

No final das contas, Ford fez tudo o que precisava para seus carros, com base nas matérias-primas. Ford integrado verticalmente por duas razões. Primeiro, ele havia aperfeiçoado as técnicas de produção em massa e poderia obter economias substanciais fazendo tudo sozinho. Em segundo lugar, dadas as capacidades de processamento de informações da época, mais o ceticismo de Ford sobre contabilidade e finanças, a supervisão direta poderia coordenar com mais eficiência o fluxo de matérias-primas e componentes por meio do processo de produção do que relacionamentos à distância. Obviamente, a integração vertical total exigia a organização de um grande número de atividades e funcionários. Trabalhadores, especialistas da equipe e gerentes de nível médio tiveram que ser recrutados, classificados e encaixados em um esquema hierárquico.

O modelo do sistema administrativo de Ford foi amplamente aperfeiçoado pela burocracia prussiana sob Heinrich von Stein, Gerhard von Scharnhorst, August von Gneisenau e Helmuth von Moltke durante o século XIX. Suas inovações administrativas incluíam requisitos detalhados de materiais centralizados e planejamento logístico, controle por regras, procedimentos operacionais padrão e o princípio do mérito, projeto administrativo funcional, decomposição de tarefas em seus componentes mais simples e processamento sequencial.

O sistema administrativo prussiano foi amplamente emulado por organizações contemporâneas voltadas para o futuro e, na maioria dos casos, essas organizações superaram o mercado.

O sistema administrativo prussiano não apenas tornou eficientes as organizações grandes e complexas, mas também, evidentemente, as tornou inevitáveis.

Somente organizações muito grandes poderiam tirar o máximo proveito do sistema administrativo prussiano.

Somente eles poderiam se dar ao luxo de dedicar quantias substanciais de recursos para coletar e processar quantidades de dados para a alta administração usar para coordenar atividades e alocar recursos. Portanto, por muito tempo parecia que organizações maiores eram necessariamente melhores. E parecia não haver limites naturais para essa conclusão.

O sistema de planejamento e controle usado pela burocracia militar geral sob Ludendorff para mobilizar os recursos da Alemanha durante a Primeira Guerra Mundial, o Kriegwirtschaftsplan, era praticamente idêntico ao sistema administrativo de Ford. O sistema de planejamento centralizado, Gosplan, usado na União Soviética para implementar suas políticas e planos estratégicos de longo prazo, foi meramente uma adaptação do Kriegwirtschaftsplan.

Na verdade, Lenin uniu explicitamente os dois elementos do sistema de Ford em sua definição de socialismo: “Soviéticos mais administração ferroviária prussiana mais organização industrial americana”.

Na década de 1930, o produto padronizado de Ford e seu sistema de controle e planejamento direto haviam se tornado obsoletos devido às inovações em marketing e organização da General Motors.

Essas inovações foram implementadas por Alfred P. Sloan, que é mais conhecido pela estrutura organizacional multiproduto, ou forma M, na qual cada divisão operacional principal atende a um mercado de produto distinto. Quando Sloan assumiu a GM no início dos anos 1920, ela era pouco mais do que uma confederação frouxa de empresas de automóveis e peças automotivas. Sloan reposicionou as montadoras para criar uma linha de produtos com cinco modelos, de Chevrolet a Cadillac, e estabeleceu uma estrutura de controle administrativo radicalmente descentralizada.

As divisões operacionais da GM – as cinco divisões automotivas, as divisões que fabricam componentes (por exemplo, Fisher Body ou Delco-Remy) e aquelas que fabricam refrigeradores, ar-condicionado, locomotivas, etc. – eram administradas inteiramente pelos números de uma pequena sede corporativa, usando o sistema DuPont de controles financeiros, idealizado por Donaldson Brown, mais tarde diretor financeiro da GM. Nesse sistema, cada divisão mantinha sua própria contabilidade e seu gerente era avaliado em termos de uma meta de retorno sobre os ativos.

Sloan acreditava que era inapropriado, bem como desnecessário, que os gerentes de topo no nível corporativo soubessem muito sobre os detalhes das operações da divisão.

Se os números mostrassem que o desempenho era ruim, era hora de mudar o gerente de divisão. Gerentes de divisão com números consistentemente bons foram promovidos, em última instância, para a sede.

A coordenação de curto prazo entre as cinco divisões automotivas da GM e as divisões de fabricação de componentes (por exemplo, Fisher Body ou Delco-Remy) foi alcançada por meio de relacionamentos entre comprador e vendedor. A coordenação de longo prazo foi alcançada por meio do primeiro sistema moderno de orçamento de capital usado nos Estados Unidos, também desenvolvido por Brown.

Dentro de cada uma de suas divisões operacionais, entretanto, a GM era organizada e operada como a Ford – ou qualquer outro fabricante de produção em massa. Nesse sistema, os montadores eram tão intercambiáveis quanto as peças. O sistema de produção em massa baseava-se na presunção de que as atividades deviam ser simplificadas ao enésimo grau e controladas de cima, funções de engenharia e administrativas delegadas a especialistas da equipe e o exercício do julgamento passado para os níveis gerenciais.

Na produção em massa, não apenas as peças eram intercambiáveis, mas também os montadores.

De acordo com Womack, Jones e Roos (1990:31), o sistema de produção em massa levou a divisão do trabalho ao seu extremo: “[O] montador … tinha apenas uma tarefa – colocar duas porcas em duas parafusos ou talvez para prender uma roda em cada carro.

Ele não encomendou peças, adquiriu suas ferramentas, consertou seu equipamento, inspecionou a qualidade ou mesmo entendeu o que os trabalhadores de cada lado dele estavam fazendo. … Reparadores especiais re- ferramentas emparelhadas. Os caseiros limpavam periodicamente a área de trabalho. Os inspetores especiais verificavam a qualidade e o trabalho defeituoso, uma vez descoberto, era retificado em uma área de retrabalho após o fim da linha. … O papel do operário de montagem tinha o status mais baixo no fábrica. Em algumas … fábricas, a gerência disse aos operários de montagem que eles eram necessários apenas porque a automação ainda não poderia substituí-los.”

É claro que esse sistema exigia exércitos de gerentes de nível médio e especialistas de equipe, cujo trabalho era reunir e processar quantidades de dados para que a alta gerência usasse para coordenar atividades, alocar recursos e definir estratégias.

O trabalho na linha de montagem é desagradável em um ambiente de produção em massa. É fisicamente exigente, requer altos níveis de concentração e pode ser terrivelmente enfadonho. Como consequência, a Ford experimentou uma rotatividade de mão de obra muito alta, 380 por cento em 1913. (Ainda hoje, o absenteísmo de dois dígitos é comum em fábricas de montagem de produção em massa, necessitando de um estoque reserva de trabalhadores de serviços públicos, que substituem as montadoras que falham em aparecer no início de cada turno).

De acordo com os fatos um tanto estilizados, Ford, acreditando que “os homens trabalham apenas por dois motivos: um é por causa dos salários e o outro por medo de perder o emprego”, lidou com a rotatividade do trabalho dobrando o salário para US $ 5 por dia; aquele outro fabricante imitou as políticas salariais de Ford junto com seus métodos de produção; e que, eventualmente, todos os empregadores foram forçados a alinhar os salários com os oferecidos à mão de obra não qualificada na indústria.

Em outras palavras: pagamento premium para suportar o que Gramsci descreveu como “processo de trabalho monótono, degradante e desgastante da produção em massa”.

Independentemente dos meios, os operários de montagem não qualificados acabaram colhendo ganhos substanciais com o aumento da produtividade industrial – uma redução de quarenta por cento nas horas de trabalho e um aumento de vinte e cinco vezes nos salários. No mundo de língua inglesa, os sindicatos impunham a escassez artificial para ganhar salários supracompetitivos para seus membros – às vezes por conta própria, às vezes em cooperação com outros sindicatos e às vezes em conluio com firmas específicas. Nas economias de mercado social do norte da Europa, os trabalhadores se saíram ainda melhor.

A definição coordenada de salários entre associações nacionais de empregadores e organizações trabalhistas nacionais, geralmente lideradas por sindicatos de operários, alcançou altos salários e considerável igualdade de renda, quase sem greves.

No entanto, a capacidade dos funcionários de manufatura não qualificados de ganhar e manter salários supracompetitivos, em última análise, dependia de seu poder político. Na década de 1950, o aumento da produção em massa os tornou o maior grupo individual em todos os países desenvolvidos. Já organizados por seus empregadores, eram facilmente mobilizados em nome de seus próprios interesses.

Em todos os países desenvolvidos, os sindicatos surgiram como a força política mais bem organizada e freqüentemente a mais poderosa. Suas preferências refletiam-se não apenas nas leis trabalhistas, mas também nas políticas públicas em geral. Eles foram os arquitetos e os principais defensores do estado de bem-estar social keynesiano do pós-guerra, com seus objetivos de pleno emprego, seguridade social e paridade de renda.

Apesar dos ganhos para os trabalhadores industriais não qualificados, o sistema de produção em massa da Ford sempre teve críticas. Surpreendentemente, um dos primeiros foi Frederick Taylor, que cunhou o termo fordismo. Taylor dirigiu suas críticas à desqualificação dos trabalhadores da linha de montagem, comparando os montadores da Ford a gorilas treinados.

Outro foi o marxista italiano Antonio Gramsci, que prescientemente observou em Americanismo e Fordismo (escrito em 1929-32, mas publicado em 1949), que “Taylor expressa o real propósito da sociedade americana – recolocar no trabalhador o antigo psicofísico nexo de trabalho profissional qualificado, que exigia participação ativa, inteligência, fantasia e iniciativa, com atitudes automáticas e mecânicas. Isso não é uma coisa nova, é antes a fase mais recente, a mais intensa, a mais brutal de um longo processo que começou com o próprio industrialismo.

Esta fase será substituída pela criação de um novo nexo psicofísico, diferente de seus antecessores e superior. Como consequência, uma parte da velha classe trabalhadora será eliminada do mundo do trabalho, e talvez do mundo.”

A transformação prevista por Gramsci está agora bem encaminhada (embora talvez não da forma que ele teria reconhecido, muito menos aprovado). A produção flexível, a segunda das grandes transformações do século XX na organização do trabalho, foi, como a produção em massa, trazida à nossa atenção por uma revolução na indústria automobilística. Nessa revolução, a produção em massa e seu campeão, a poderosa General Motors, foram totalmente derrotados pelo Sistema Toyota de Produção.

No entanto, a transformação não começou realmente no negócio automotivo, a IBM, por exemplo, combinou gerenciamento de qualidade total (TQM), manufatura enxuta, entrega just-in-time (JIT) e custo baseado em preço vinte anos antes de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno implementou o Sistema Toyota de Produção.

A produção flexível se baseia no pressuposto de que uma vantagem competitiva não pode ser obtida tratando os trabalhadores como máquinas e que ninguém no processo de fabricação, a não ser o montador, agrega valor, que o montador pode desempenhar melhor a maioria das funções do que os especialistas (manufatura enxuta), e que todas as etapas do processo de fabricação devem ser feitas com perfeição (TQM), reduzindo assim a necessidade de estoques tampão (JIT) e produzindo um produto final de maior qualidade.

Como o fordismo, essa segunda transformação se estende muito além da engenharia de processo. É transformar não só a forma como fazemos as coisas, mas também como vivemos e o que consumimos.

Ele reflete a importância cada vez menor de escala e escopo e é impulsionado por reduções nos custos de comunicação, logística e processamento de informações – reduções estimuladas, se não causadas, pela introdução de computadores e por nossa crescente capacidade de usá-los. (Reschenthaler e Thompson, 1996). É axiomático, é claro, que a vantagem comparativa de qualquer arranjo organizacional se reduza, em última instância, a uma questão de custos de informação.

Hoje, uma organização que pode pagar uma estação de trabalho de computador e software (cerca de US $ 20.000) pode ter sistemas de sobrecarga funcionais de primeira classe. Não muito tempo atrás, esses sistemas estavam disponíveis apenas para gigantes. Além disso, o projeto e a fabricação computadorizados de produtos permitem que as organizações produzam serviços personalizados a preços de produção em massa.

Como resultado, mesmo as grandes empresas estão imitando seus concorrentes menores: encolhendo as matrizes, removendo camadas de burocracia e concentrando-se nos negócios principais.

Embora essas empresas trabalhem com cronogramas e padrões de qualidade de peças mais apertados do que a Ford ou a GM em seu auge, elas não integraram seus fornecedores em uma única e grande burocracia.

A Nike é um exemplo extremo disso – ela não fabrica ou move nada. Comercializa produtos – incluindo seu desenvolvimento e design. Ele contrai todo o resto. Seus fornecedores vendem menos produtos, mas serviços de produção. Toyota é outro exemplo. Levando em consideração os produtos intermediários e finais, ela produz um décimo dos produtos geneticamente modificados. Consequentemente, junto com as economias de escala e escopo reduzidas, o tamanho médio da empresa tem caído nos últimos vinte anos.

A tecnologia da informação também deu origem a novos modos de organização interna, que enfatizam equipes multidisciplinares, cujos membros trabalham juntos desde o início de um trabalho até a sua conclusão, em parte porque os modernos sistemas de informação e sistemas especialistas tornam eficiente o exercício de julgamento dentro da organização, para as equipes que fazem o trabalho de uma organização.

Como Shoshana Zuboff explica em The Age of the Smart Machine (1988), as operações eficientes no local de trabalho moderno exigem uma distribuição mais igualitária de conhecimento, autoridade e responsabilidade. Isso significa “desmontar a mesma hierarquia gerencial que outrora trouxe grandeza”.

Hoje em dia, as organizações de produto único são frequentemente organizadas como redes virtuais; organizações multiprodutos como alianças de redes. O sistema usado pela IBM em sua fábrica em Dallas, Texas, é o exemplo quintessencial de uma rede virtual, ou sistema auto-organizado. Todos na organização desempenham o papel de cliente ou fornecedor, dependendo da transação, e toda a fábrica foi transformada em uma rede de díades e trocas. A Johnson & Johnson é um exemplo de empresa de vários produtos que se organizou em uma aliança frouxa de redes, compartilhando apenas sua alta administração e sistema de informações, um conjunto de competências essenciais e uma cultura comum.

Seria surpreendente, de fato, se a transformação da produção em massa para a produção flexível, em última análise, não efetuasse mudanças no Estado e em suas instituições de uma magnitude comparável àquelas geradas pela transformação da produção artesanal para a produção em massa. Já alterou profundamente a estrutura política da sociedade.

A produção flexível reduziu drasticamente a demanda por mão de obra não qualificada. A produção flexível requer trabalhadores numerosos e alfabetizados, capazes de um alto grau de autodireção.

Como consequência, o número de trabalhadores industriais não qualificados no mundo desenvolvido vem caindo há quase trinta anos. A diminuição dos números refletiu-se no declínio político, à medida que a mão-de-obra não qualificada perdeu seu papel de liderança no movimento sindical e a influência sindical em geral diminuiu, e também na queda relativa ou, em alguns casos, dos salários reais.

Cada vez mais, os trabalhadores são forçados a escolher entre o pleno emprego (a escolha dos EUA) e a segurança no emprego (a escolha da Europa Ocidental).

Além disso, o declínio da produção em massa foi acompanhado por um declínio no consumo em massa. Em vez de produtos padronizados projetados e fabricados para o menor denominador comum, os produtos finais refletem toda a gama de preferências e carteiras. Isso também provavelmente exacerbou a tendência de uma maior desigualdade de renda real.

Fonte: Portal São Francisco/www.novida.com/www.worldatlas.com/www.cddc.vt.edu(G. Frederick Thompson)

 

 

 

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